Ценности банка россии служение обществу

Ценности банка россии служение обществу

23.08.16

Новости дня , Новости кратко , Интервью

Экономический кризис в России приводит к странным управленческим решениям. Вместо обеспечения реальной финансовой стабильности в стране на фоне запретительных кредитных ставок и девальвации рубля Банк России задумался о повышении доверия к себе и новых ценностях для своих работников, которые помогут внедрять американские консультанты, передает Life.ru.

Формально речь одет о повышении эффективности почти 60 тысяч служащих ЦБ. Предполагается, что начнётся кадровая реформа с внедрения специально разработанных новых Миссии, Целей, Видения и Ценностей Банка России.

Как отмечается в презентации «Стратегические HR-инициативы», которую цитирует издание, новыми официальными ценностями сотрудника Банка России утверждены «служение обществу», «ответственность за результат», «профессионализм» и «честность». Об устаревших и неактуальных ценностях, действовавших ранее, в документе не упоминается.

Своей новой целью ЦБ считает «доступность финансовых услуг», «ценовую стабильность», «поддержку инноваций на финансовом рынке» и «развитие национальной платёжной системы». Ранее руководство Центробанка публично говорило только о целевых показателях инфляции.

В качестве «видения» обновлённой политики ЦБ разработан лозунг «Банк России – высокотехнологичный регулятор». В документе также отмечается необходимость добиться «высокого доверия населения и бизнеса к политике Банка России», а также внедрить «риск-ориентированный надзор и регулирование».

Своей миссией ЦБ видит «обеспечение финансовой и ценовой стабильности», а также «содействие развитию конкурентоспособного финансового рынка».

Для работы над кадровым проектом решено привлечь американского консультанта – компанию CEB’s SHL Talent Measurement Solutions, следует из презентации.

В пресс-службе Центробанка подтвердили информацию «Лайфа», отметив, что компания выбрана по конкурсу (хотя в плане закупок Банка России такого конкурса найти не удалось) и юридическое лицо у «американца» – вполне российское.

«Зарегистрированная в РФ компания SHL (российское юридическое лицо) была выбрана по итогам открытого конкурса для работы над проектом по формированию модели управленческих компетенций», – отметили в пресс-службе регулятора.

Вопросы о цене контракта в пресс-службе комментировать отказались, но особо подчеркнули, что консультант не принимал участия в утверждении новых ценностей и целей, отметив, что это – на сто процентов отечественная разработка.

«Разработкой Миссии, Видения, Целей и Ценностей Банка России занимались топ-20 руководителей ЦБ в течение шести месяцев. Это была внутренняя работа, которая уже завершена. Никакие внешние контрагенты, в том числе компания SHL, к этой работе не привлекались», – добавили также в ЦБ.

Основные задачи реформы – повысить «удовлетворённость внутренних клиентов», то есть самих сотрудников Центробанка при сотрудничестве с другими, сервисными подразделениями, а также запустить процесс управления эффективностью сотрудников регулятора. Этот процесс, как следует из документа, предполагает «признание личного вклада каждого сотрудника в общий результат организации», «налаживание эффективного делового сотрудничества руководитель – подчинённый» и «вовлечение сотрудников в достижение стратегических целей организации».

В пресс-службе ЦБ дополнительно уточнили, что управление эффективностью будет также подразумевать «постановку целей (KPIs) в начале года с подведением итогов в конце года (оценкой результатов работы руководителей)».

Пилотные проекты уже запущены в некоторых подразделениях регулятора в центральном аппарате и Главном управлении по Центральному федеральному округу. Обучение специалистов регулятора планируется проводить на площадке поднадзорной организации – Корпоративном университете Сбербанка России в подмосковном Одинцове. В пресс-службе ЦБ заявили, что не видят в этом конфликта интересов.

В настоящее время штат регулятора насчитывает 59,4 тысячи человек, и хотя за три года он уменьшился на 10,3%, по численности персонала российский ЦБ по-прежнему второй в мире после Банка Китая (в нём работает около 140 тысяч человек). В Федеральной резервной системе США числится 17 тысяч сотрудников.

По подсчётам завотделом международных рынков капитала Института мировой экономики РАН Якова Миркина, по количеству персонала на душу населения Банк России в 1,5-6 раз опережает ближайших соперников: в нём работает 15% всех «центральных банкиров» мира.

В 2014 году председатель ЦБ Эльвира Набиуллина признала, что штатная численность Центробанка в значительной степени раздута, а выявленные «излишки» ресурсов глава регулятора предлагала не сократить, а перепрофилировать на специалистов в области «противодействия легализации доходов, полученных преступным путём, и финансированию терроризма». О результатах эксперимента не сообщалось.

Москва, Анастасия Смирнова

Москва. Другие новости 23.08.16

Билл Гейтс побил рекорд: его состояние достигло $90 миллиардов. / Правительство нашло способ стимулировать спрос на российский автотранспорт. Госдума рассмотрит законопроект о налоговых льготах для организаций. / Чайки наступают: сын генпрокурора стал главным по щебню. Читать дальше

— В ЦБ сейчас активно идет процесс внутренних преобразований — реинжиниринга, как это затрагивает кадровую политику? Как изменился подход к подбору и развитию персонала?

— Наша HR-миссия — развитие Банка России и достижение максимальной эффективности работы с помощью привлечения, обучения и вовлечения сотрудников.

В сфере работы с персоналом мы выделяем четыре блока программ.

Во-первых, стратегическое управление HR: в 2016 году начал работать корпоративный университет, который стал центром поддержки изменений в банке. В 2017 году мы существенно изменили систему вознаграждения, а именно привязали переменную часть к результату (KPIs) и привели к лучшим практикам соотношение постоянной и переменной частей. Система управления численностью и оптимизация также относятся к этому направлению.

Во-вторых, управление инфраструктурой: запущена система подбора персонала, разрабатываются подходы к кадровому резерву. Банк России активно вышел на рынок труда для привлечения экспертизы в создаваемые новые направления (риски, процессы/проекты, финтехнологии, ИТ и другие функции).

Третий блок — это управление изменениями. В него входят работа с ценностями, корпоративная культура.

Четвертый блок — управление эффективностью: мы проводим серьезную оценку по профессиональным и менеджерским компетенциям, а по результатам формируем индивидуальные планы развития. Здесь же большой коммуникационный блок: проведение стратегических и интеграционных сессий, создание единого информационного пространства.

Что касается реинжиниринга и его влияния на жизнь банка. Прежде всего, у нас существенно изменилась структура организации. В центральном аппарате созданы новые подразделения: служба анализа рисков, служба текущего банковского надзора, департамент финансовых технологий, проектов и организации процессов. Существенно пересмотрен функционал многих действующих подразделений с учетом изменения бизнес-процессов, некоторые департаменты упразднили. Плюс к этому мы выстраиваем систему матричного управления, когда функциональные департаменты не просто работают в структуре центрального аппарата, но также в рамках своей компетенции функционально отвечают за главные управления и территориальные отделения.

Кроме того, мы внедрили трехуровневую систему управления: 74 отделения в регионах подчиняются семи главным управлениям, которые, в свою очередь, подотчетны центральному аппарату. Раньше все отделения работали напрямую с Москвой.

Мы также переходим к модели региональных хабов. Это функциональные центры, которые осуществляют специализированные операции в рамках всей страны или ее части. Сейчас хабы есть в 23 регионах: например, хаб по допуску и прекращению деятельности, хаб по обработке жалоб, хаб по сбору и обработке отчетности банков и НФО; через полтора года в Уфе появится кадровый хаб. Также мы создаем в рамках новой ИТ-стратегии региональные центры развития и инновационные лаборатории, в которые сейчас активно набираем разработчиков. Такая структура дает Банку России возможность решать типовые задачи быстрее, качественнее и эффективнее, особенно в моменты пиковых нагрузок.

В целом структура Банка России становится эффективнее и при этом компактнее.

— Численно?

— Да, численно — мы сокращаем персонал. Это не самоцель, тем более сокращение — это болезненный процесс, но в первую очередь все же оптимизация затрат на собственное содержание — элемент нашей ответственности перед обществом.

Мы понимаем, что можем выполнять свои функции эффективнее и меньшими ресурсами. И даже при том, что у банка появляются новые функции, численность персонала постепенно снижается, в том числе благодаря реинжинирингу. Два года назад в банке было 60 тыс. сотрудников, сейчас — 52,4 тыс., после завершения первой и второй волн реинжиниринга будет 43,5 тыс. Мы оцениваем, какие задачи можно выполнять меньшим количеством людей, и создаем соответствующую технологическую базу. Например, мы в разы ускорили процесс документооборота в части внутренних процессов и согласований, многое ушло в электронный вид. Большая часть руководителей активно пользуются защищенными мобильными устройствами для согласования документов.

Важнейший компонент всей трансформации — автоматизация: управление «большими данными», новый ИТ-ландшафт и ИТ-инфраструктура. В качестве примера — сейчас в банке более 300 локальных разрозненных ИТ-решений, в целевой модели будет девять модульных платформ.

Для такой традиционно консервативной структуры, как Центральный банк, подобная трансформация — дело сложное, но абсолютно необходимое, чтобы соответствовать времени, не отставать и от своих коллег, и от поднадзорных. Конечная цель наших преобразований, образно говоря, — стать более клиентоориентированными. То есть сделать так, чтобы взаимодействие с нами было более комфортным.

— Особенно это должно порадовать «клиентов» надзорного блока.

— А почему вас это удивляет? Поднадзорным тоже должно быть удобно пользоваться тем инструментарием, который мы для них разрабатываем. К примеру, вносить всю отчетность в режиме одного окна, чтобы мы потом сами распределяли ее в разные подразделения в зависимости от необходимости. Одна из наших корпоративных целей — увеличение доли электронного документооборота с поднадзорными. Бумажный документооборот — это издержки как для нас, так и для финансовых организаций. При этом в небанковском секторе уровень электронного документооборота пока выше, чем в банковском.

Читайте также:  Kravets kred mail ru

— Вероятно, что в регионах предлагаемые изменения вызывают сопротивление, потому что люди, очевидно, боятся потерять работу. Как работаете с негативом?

— Мы стараемся сделать так, чтобы этого негатива не было. И в каждом случае ищем индивидуальное решение. Например, даем сотрудникам возможность переехать в другой регион, работать в одном из хабов или отделений Банка России, где нужен специалист или руководитель с профильными знаниями и умениями. Все-таки потенциальных вакансий в 74 отделениях, семи главных управлениях, центральном аппарате и хабах значительно больше, чем в пределах одной территории. Но здесь человек должен сделать выбор между комфортом и мобильностью — готовностью переезжать в другой регион.

Также предлагаем так называемый кросс-функциональный трек — скажем, если человек занимался надзором (который сейчас централизуется), то он может рассмотреть варианты дальнейшего развития карьеры в экономических подразделениях, внутреннем аудите и т.д. Один из примеров — переобучение специалистов ИТ-блока программированию на тех языках, которые будут востребованы в перспективе. Такой проект мы планируем запустить на площадке Иннополиса в Казани.

Часть коллег будет уходить на пенсию. У нас есть пенсионный план для сотрудников, которые проработали в банке более 15 лет. У пенсионеров банка также есть возможность бесплатно пользоваться добровольным медицинским страхованием, социально-медицинским комплексом банка.

Для тех же, кто не смог найти для себя возможность продолжить работу в банке, действует программа аутплейсмента — сопровождения сокращаемых сотрудников. Мы предлагаем помощь в поиске работы, обучение технологиям поиска, карьерное консультирование и т.д.

— К слову о возрасте, сталкивались ли вы уже с поколением Z? Какие они, насколько с ними сложно работать?

— Привлечение поколения Z (люди, родившиеся после 1995 года — прим. ТАСС) — это одна из наших задач. Мы начинаем очень аккуратно интегрировать этих молодых людей — выпускников профильных для наших специальностей вузов — в структуру банка. Начиная с четвертого и пятого курсов они проходят стажировки и практики, чтобы по окончании университета могли встроиться в нашу систему. Постепенно доля молодых людей, выпускников у нас будет увеличиваться.

Поколение Z особенно отличается тем, что для них очень важна роль руководителя, то есть как он ими управляет, как к ним относится, как мотивирует. Мы сейчас готовим руководителей, даем им технологии и инструмент работы с молодым поколением, которое к нам приходит. Это поколение еще называют «цифровым поколением», а мы как раз нацелены на то, чтобы Банк России был высокотехнологичным регулятором.

Недавно мы получили результаты исследования, которое показало, что Банк России занимает второе место в рейтинге наиболее привлекательных работодателей на финансовом рынке. Сейчас среди факторов, которые на это влияют, в основном значатся стабильность, надежность, престижность и так далее. Но мы хотим, чтобы работать в Банке России стремились прежде всего потому, что у нас масштабные и интересные задачи, есть возможности для развития и применения своих талантов. То есть чтобы основным побудительным мотивом было стремление принести пользу обществу, внести свой вклад в развитие России.

— А они мыслят этими категориями?

— Да, мыслят — это одна из ключевых особенностей современной молодежи. Даже если посмотреть исследования на эту тему, можно понять, почему многие ребята идут в тот или иной бизнес. К примеру, в технологические компании идут, потому что там есть возможность прикоснуться к великому, внести лепту в создание будущего. Более того, молодежь в большей мере настроена на то, чтобы на пути к успеху рассчитывать на себя и свои силы, молодые люди не ждут, что кто-то сделает работу за них, просто так им что-то даст. Наша молодежь готова выкладываться на 100%, потому что для нее важно чувство самореализации, их амбиции не ограничены стремлением просто заработать денег, они хотят делать что-то реальное.

— В 90-е годы в банки шли работать те, кто хотел на Клондайк, где много денег, либо знакомый функционал и денег чуть больше, чем было. Мне хотелось как-то сравнить мотивацию тогда и сейчас, что изменилось. В банки и в ЦБ идут те же люди или уже с новой парадигмой мышления, новыми ценностями?

— Я не стал бы говорить о том, кто идет в коммерческие банки, — об этом лучше спросить у HR-специалистов кредитных организаций. А что касается Банка России — мы сейчас много внимания уделяем внедрению ценностей, то есть восприятию и пониманию сотрудниками ключевых принципов существования, которые важны именно для нашей организации. Мы с коллегами, когда формировали ценности банка, договорились, что это будет не «плакатное хозяйство», а инструмент управления, который помогает принимать правильные решения.

Читайте также:  Самый дешевый лизинг на грузовой автомобиль

Задающая тон Банку России ценность — это служение обществу. Мы независимы при принятии решений. Мы действуем из долгосрочных интересов развития страны, то есть понимаем, что эффект от того, что мы делаем, может быть достигнут не сразу, а через несколько лет. На примере инфляции: целевой показатель около 4%. В 2017 году в рамках пилота поставили эту цель в корпоративные KPIs и членам совета директоров, и главам департаментов, и руководителям среднего звена.

Вторая ценность — ответственность за результат. Важно, чтобы каждый чувствовал, что является результатом его деятельности и кто является его «клиентом». При этом человек должен принимать решения на своем уровне, а не эскалировать их на руководителя или перебрасывать на коллегу. Важно, чтобы люди находили решения, умели и хотели брать на себя ответственность за работу, а не искали объяснения, почему у них что-то не получилось или они что-то не сделали. Нельзя допускать так называемого корпоративного пинг-понга, когда подразделения отправляют друг другу плохо проработанные документы, лишь бы уложиться в контрольные сроки.

Уважение и сотрудничество — следующая ценность. Когда мы начинали обсуждать проблемы, существующие в банке, некоторые сотрудники жаловались, что у нас порой возникают серьезные внутренние барьеры. Так исторически сложилось: мы работаем с чувствительной информацией, которая касается положения участников финансового рынка, и зачастую она не является публичной. Это требует соблюдения определенных правил безопасности. К тому же ЦБ всегда развивался по блокам: надзор — это одна история, денежно-кредитная политика — другая. Сейчас мы активно работаем над тем, чтобы сделать более эффективной совместную работу. Частным случаем здесь является управление знаниями: мы не узурпируем их в расчете на то, что благодаря каким-то уникальным знаниям мы чувствуем свою исключительность и незаменимость, а наоборот — стараемся делиться ими с коллегами.

Одна из самых значимых, с моей точки зрения, ценность — это честность. Мы принимаем сложные решения, которые влияют на рынок, и необходимо, чтобы человек был прозрачен, объективен и независим в своих суждениях.

Безусловной ценностью для сотрудника Банка России является профессионализм, а точнее, поддержание своей профессиональной и интеллектуальной формы. Технологии развиваются настолько стремительно, что нам надо быть все время в тонусе. Профессиональным умственным спортом нужно заниматься постоянно. Необходимо понимать, что ты генерируешь добавленную стоимость и разделяешь ответственность за общий результат. Также под профессионализмом мы понимаем открытость изменениям и способность признавать свои ошибки.

— Мне кажется, тут еще важна мотивация.

— В зоне комфорта находиться хорошо, и заставить себя оттуда выйти достаточно сложно. Но все зависит от человека: нельзя заставить его научиться чему-то новому, если нет внутренней мотивации и собственного желания получать новые знания и навыки.

При этом у Банка России есть правильные и хорошие традиции, которые можно взять на вооружение. Отношение к делу, профессионализм сотрудников, качество выполнения работы, уважение, сотрудничество. Плюс здесь очень комфортные и искренние отношения с коллегами. На своем примере могу сказать: я очень ценю, что мои коллеги всегда дадут конструктивную обратную связь.

— Как вы относитесь к новым системам организации труда: agile, scrum (с англ. — «схватка"), FDD (функционально ориентированная разработка) и т.д.?

— Мы тоже их используем, например, у нас появляются небольшие scrum-команды. Но не все современные технологии можно полностью интегрировать в большую классическую организацию. Иногда есть смысл брать какие-то компоненты — и это здорово работает, скажем, для решения конкретных задач. Но применение отдельных технологий сразу в больших масштабах может подорвать эффективность работы системы в целом. Словом, я за использование новых практик, но использовать их нужно очень аккуратно, с учетом особенностей организации. С элементами agile мы создавали национальную систему платежных карт. Перевод процессинга Visa и MasterCard в Россию занял семь месяцев, хотя эксперты давали прогноз — полтора года.

Беседовала Мария Румянцева

Банковские операции это операции, посредством которых осуществляется выполнение расчетов, размещение и привлечение ценных бумаг.

Рисунок 1. Виды банковских операций. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Разделение банковских операций происходит следующим образом:
Банковские операции имеют свои, отличительные особенности. Любой коммерческий банк может выполнять банковские операции только при на.

Ссылка на основную публикацию
Adblock detector